这是CeBIT的第二篇报道，我们继续聊华为EBG战略。文字可能有点长，但是很详细，慢慢看。
CeBIT是面向全球的极好窗口，每年华为都会发布重磅信息。去年，华为发布KunLun服务器，一年下来卖了100多台；今年发布全面云化的网络、存储即服务的产品，还与霍尼韦尔、INFOSYS等签署合作协议。
最让人振奋的是，华为EBG总裁阎力大详细解读“平台+生态”战略，披露不少鲜为人知的信息，比如：以后EBG营收每两年翻一番；正如航母没有飞机是废铁那样，EBG没有合作伙伴则没有价值；当初战略转型中，内部有不少困惑；如今转向新战略，华为已经成为平台型公司等，什么，还会和IBM沃森合作？
华为EBG总裁阎力大接受采访
这里不会长篇大论描述战略，而是梳理关键信息点，采用问答的方式，相信读完之后，对华为EBG的“平台+生态”战略完全了解。
1．推出该战略的背景是什么？
解读：当前业内发生巨变，核心是云、大数据等新技术冲击。主要表现在几个方面。
- ICT技术从支撑系统成为核心系统，日后所有的企业成为ICT企业，企业应用ICT技术的深浅程度与行业特性有关，与领导力有关；
- 企业从购买设备转向购买服务，按需付费，看重的是回报率、价值而不是仅仅是效率；
- 跨界、融合、共享经济等新经济不断涌现，以数据为驱动的商业模式成为常态；
- 所有企业试图借助ICT构建平台，主导行业变革。
这里仅仅是从ICT技术的发展看，并没有从更广阔的领域看，比如黑天鹅事件频发，企业调整成为常态，对未来不确定的把握，组织变革的危机，商业模式的不断演变，国家资本力量的作用等，这些都决定了ICT产业洗牌在即，不管华为调整不调整，问题都摆在面前。
这也是全行业面临的困难。
2．这个战略如何出台的？
解读：如果再次聚焦华为EBG的成长和发展，不难发现EBG遇到的问题比其它企业更多。EBG如何构建自己的价值？卖“盒子”不会有更多价值，产业已经从过去追求大规模效益转变成以云为基础架构的商业模式。EBG遇到的问题有：ICT产品没有知名度，缺乏对行业的理解，与其他厂商的硬件盒子的差异性在哪里，如何构建销售体系，如何迎接云时代等？
阎力大会回忆说，2014年3月公司发文任命，开始接手EBG，用了一个月时间交接。之后一直和用户、内部沟通，如何找到EBG的价值？在2014年10月，召开EBG高管内部会议，抛出 “业务驱动的ICT技术”概念，内部有不少疑问，为何要这么做？
如果顺着这个脉络梳理下去，2015年EBG开始推广BDII行动纲领计划，将“业务驱动”放在首位。2015年年底提出NewICT概念，成为2016年3月CeBIT的营销主题；2016年年底继续深化概念，演进成为“平台+生态”的战略。
可以说，如今的战略与过去一脉相承，不断演化发展而成，并非凭空想落地。
3．这个战略要解决哪些问题？
解读：战略要给EBG定调，解决的是价值问题。这个战略是要回归商业本质，用户是谁，在哪里，需要什么，EBG能提供什么，该如何销售？核心还是用户需求。
有时候用户需求是伪问题。正如福特名言，“我问消费者要什么，他们告诉我要一匹更快的马。”这时候需要厂商真正洞察用户需求，了解趋势，并能够领先趋势，才有可能获胜。
在大背景中，ICT的价值在发生变化，用户需要的是可以带来利润、甚至是驱动商业变革的ICT技术，需要与业务结合更紧密的系统，而不是追求更快、性能更好、更稳定的ICT技术。
华为有的是技术和盒子，这些用户需要，但不是最关键的。用户需要在这些盒子构成的ICT基础设施之上的应用，这才是核心。可华为不做应用，也不可能了解所有的行业。
“平台+生态”的本意是，华为要成为硬件和软件的基础设施架构，用技术创新，专心致志把平台搭建好，减轻上层应用开发商的负担，提高它们敏捷开发的效率，节约时间和成本，快速部署。生态则是指，华为与合作伙伴联合创新，共同为用户提供端到端的解决方案。
这个战略解决的是业务价值和定位，并且划分了业务边界，明确告诉业内华为EBG要做什么和不做什么。同时，战略与华为集团战略相符合，华为EBG也是“下不碰数据，上不碰应用”，只做中间基础设施层，其它交给合作伙伴。
4．什么是平台？
解读：平台有大有小。一台服务器、一个数据中心、一个解决方案，一朵云都是平台。华为的平台不是固定的，而是动态和不断演进的。因为用户的需求在变化，有些可能是购买整个平台，有些则购买部分组件。总体看，华为的平台的概念特指基础设施部分，还包括PaaS部门，主要目的是为了应用开发而生，大小要根据项目和客户需求决定。
比如在公共安全领域，华为的平台是可视化融合指挥中心，这是在全球首推的平台，也是典型性的平台，集成了各类应用，实现各个模块统一管理、统一调度、统一协作，所应用的系统太多。再比如在媒资领域，华为的平台就是行业媒体云，在法国TF1和芒果台已应用。
不用太纠缠平台是什么，只需要了解是基础架构足矣。未来，华为的平台就是云平台，与集团的战略步调一致。
说起来平台简单，其实构建ICT基础架构平台需要技术做支撑，实践来验证。这就是华为为什么要大力建设OpenLab的原因所在。OpenLab是方案集中和验证中心、研发中心，还是客户体验中心。
5．生态为什么会吸引合作伙伴？
解读：如果以用户的需求为核心，那么，谁距离用户最近，谁能理解用户需求，谁就有价值。在这一点上，毫无疑问的是，提供一揽子整体解决方案，尤其是提供应用方案商的厂商最有价值。
阎力大也说，曾经和用友老板王文京交流时，对方说“阎总，希望你们把平台做好。如果做不好，用友就会选择其他平台。”这是厂商真实的心态。对华为EBG来说是压力也是动力。
CeBIT2017华为展台，一众合作伙伴和华为一同亮相
动力在于，构建好一个平台，上面有各类合作伙伴，华为就能带着“生态”和应用切入行业，满足用户需求，甚至是超出用户预期，真正做到“引领”趋势。用户也是极其欢迎，这种模式将复杂的ICT问题简单化，只要找华为一家平台服务商即可。
压力在于，如果一旦平台构建失败（技术、架构、商业模式、扶持计划等多方面），没有吸引力，合作伙伴自然远去。
并且从解决方案的角度看，平台和生态的需求是真实存在的。如果华为不做，有实力的用户以及应用商自然会构建各种平台，尽管平台显得割裂和封闭。各种行业组织和协会某种程度上就是在发挥这样的作用。
华为的生态在于，以用户的需求为核心，与各类合作伙伴创新。最重要的是，华为业务边界清晰，利润多数交给合作伙伴，“华为只拿1%”，格局大，有视野，让每一个合作伙伴专注发挥自己的价值，华为牵头做大产业，形成共生、互生和再生的利益共同体。
阎力大形象比喻说，就如航空母舰，如果没有飞机，航空母舰就是废铁一块；有了众多飞机，航空母舰的战斗力就会大大加强，飞机也有停靠地方。华为这个平台上，没有合作伙伴，完全没有价值。从数据中可以印证这个观点，华为2016年营收中，76%来自合作伙伴。
6．如何做到两年翻番增长？
解读：在这个战略之下，华为这几年以45%的速度高速增长。阎力大甚至说，如果保守估计，每两年能翻一番。
没听错，“每两年翻一番”，这还是保守估计。比如现在是60亿美元，2年后则是120亿美元，这种增长速度业内少见。
如何做到？
阎力大认为，一是市场的真实需求存在，有广阔空间；二是在数字化转型的过程中，华为愿意做个引领者和提倡者，自身也在转型，有能力和意愿，一起帮助客户转型到数字世界；三有战略支撑。在平台和生态的战略引领之下，已经有良好的基础，进入到政府、金融、平安城市、教育等几个大的领域中，接下来会稳速增长。
7．竞争对手和朋友又是谁？
解读：如果按照华为现在的战略布局，业内几乎没有竞争对手。因为，没有一家厂商是这样布局的。
业内通常的玩法还是卖产品、解决方案，或者与客户联合开发，共同创新。像华为这样，与合作伙伴共建互生的生态圈几乎没有。可以说，华为EBG开创了一种新的商业模式。
按照这种商业逻辑，只要有利于客户发展的，一切均有可能发生，没有敌人，只有朋友。阎力大甚至说：“以后我们和IBM 沃森合作也不是没有可能，大家不要惊讶。”
这怎么不惊讶？阎力大解释说，沃森要什么？数据。华为平台有什么，数据？两者合作的可能性充满想象力。
至于是否合作，那还要看两家的意愿，如今不好判断。阎力大展示的更多是平台+战略带来的诸多想象力。在这个基础设施平台之上，有丰富多彩的应用，满足用户所有的预期，想象力十足。
不要仅仅将应用的想象力局限在2B基础设施领域，还有VR和视频、大数据分析、人工智能等，只要符合社会和经济发展的，应用就有多种形式。而所有的应用都需要一个平台，或许是云平台。
8．还需要解决什么问题？
解读：按照当前的战略和发展速度，华为EBG已经成为平台公司，聚集各类合作伙伴，以客户需求为主导，联合创新，而不是建立以销售渠道为主导的生态圈。那么，EBG就高枕无忧了吗，非也。
阎力大也说，现在还有许多挑战，来自技术方面，来自人的思想、观念和理念，还有来自流程变化。最明显的是在卖盒子的阶段，定价容易，给合作伙伴一个折扣即可；而在生态体系中，营收要考虑利益分配，如何更合理。这对组织流程的管理带来挑战。
再往远处看几年，还有来自云的挑战。假设日后云成为主流，对基础设施大规模的采购必然缩小。这对华为EBG而言，面临的压力可想而知。但这仅仅是假设，因为有了自来水厂仍旧有瓶装水、桶装水的市场。
华为高调成立云BU之后，华为EBG也会借助集团的力量，销售行业云，成为公有云的自然衍生。如果行业云遍地开花，深入到各个行业中，等于EBG成为了云平台，拿到了下一个阶段的门票。
那时候，华为EBG的战略会调成什么样，还有待观察。至少，先阶段最重要的事情是将“平台+生态”落实，持续推广和运营，真正做到利益共生体。
如此解读和分析，你对华为的“平台+生态”战略还有什么建议，不妨留言我们聊聊。
